결재는 끝났는데, 돈은 왜 새고 있는가

01 · CFO를 위한 Spend Management

우리 회사는 지출을 '관리'합니까, '확인'합니까

매출은 매일 보는데, 회사의 지출은 왜 뒤늦게 보이는가

기업은 매일 매출을 관리한다. 영업은 수주 가능성을 예측하고, 생산은 납기를 점검하며, 경영진은 매출 전망을 수정한다. 문제가 예상되면 매출이 발생하기 전에 대응한다.

그렇다면 회사의 지출은 어떠한가. 대부분의 기업은 비용이 발생한 뒤 ERP를 통해 확인한다. 월말 결산이 끝나야 비용을 집계하고, 예산 대비 실적을 분석하며, 차이가 발생한 이유를 찾는다.

매출은 미래를 관리한다. 지출은 과거를 관리한다.

이 관리의 차이가 기업의 이익을 좌우한다.

그림 1-1 같은 손익계산서 안의 두 가지 시간 방향. 매출은 앞을 보고, 지출은 뒤를 본다.

기업은 두 개의 경영을 하고 있다

기업은 하나의 손익계산서를 가지고 있다. 그러나 실제로는 두 개의 경영을 한다. 하나는 매출의 경영이다. 고객을 발굴하고, 수주를 예측하며, 계약을 관리하고, 시장 변화를 반영한다. 모든 활동은 미래의 성과를 만들기 위한 과정이다.

또 다른 하나는 지출의 경영이다. 하지만 많은 기업은 지출을 과정이 아니라 결과로 관리한다. 비용이 발생한 뒤 집계하고, 결산이 끝난 뒤 분석하며, 예산과 비교한다. 그러나 돈은 이미 사용되었다. 이때는 관리가 아니라 확인에 가깝다.

간접구매는 구매부서의 업무가 아니다

간접구매라고 하면 많은 사람이 구매부서를 떠올린다. 하지만 실제 기업은 다르다. IT 시스템은 IT부서가 필요성을 판단한다. 광고와 홍보는 마케팅부서가 결정한다. 교육은 인사부서가 검토한다. 시설과 사무환경은 총무부서가 관리한다. 법무는 전문 자문을 선택하고, 연구개발은 시험과 인증 서비스를 구매한다.

필요성을 판단하는 사람도, 예산을 사용하는 사람도 대부분 현업부서에 있다. 그래서 많은 기업에서 구매부서는 계약이나 발주를 지원하고, 일부는 해당 부서가 직접 구매한다. 모든 지출을 구매부서가 결정하지는 않는다. 그런 의미에서 간접구매는 구매부서의 업무가 아니라 회사 전체의 지출 활동이다.

데이터는 많은데, 지출은 보이지 않는다

ERP에는 공급사와 지급 금액이 기록된다. 전자결재 그룹웨어에는 승인 과정이 남는다. 계약시스템에는 계약서가 보관되어 있다. 관리가 되는 기업에 데이터가 부족한 것은 아니다. 그런데도 CFO 입장에서는 한 가지를 알기 어렵다. 왜 이 돈을 사용했는가.

예산 통제와 지출 관리는 다르다

많은 기업은 예산으로 비용을 통제한다. 예산이 있는지 확인하고, 일정 금액 이상이면 승인을 받는다. 필요한 통제 절차다. 그러나 예산 통제가 곧 지출 관리는 아니다.

예산 안에서도 불필요한 지출은 발생한다. 여러 부서가 같은 서비스를 각각 계약할 수 있고, 사용하지 않는 소프트웨어가 자동으로 갱신될 수도 있다.

결재를 받았다는 사실이 좋은 지출을 의미하지는 않는다.

좋은 지출은 합리적인 판단을 거친 지출이다.

이제는 지출이 만들어지는 과정을 보아야 한다

기업의 이익은 매출만으로 결정되지 않는다. 같은 매출을 올려도 지출을 어떻게 운영하느냐에 따라 영업이익이 달라지고 현금흐름도 달라진다. 그래서 CFO가 관리해야 할 것은 비용 자체가 아니라 비용이 만들어지는 과정이다.

현업에서 필요성이 발생하는 순간부터 구매 방법이 결정되고, 공급사가 선정되며, 계약이 체결되고, 비용이 지급되고, 성과를 확인하는 과정까지 하나의 흐름으로 연결되어야 한다. 지출은 회계에서 시작되는 것이 아니라 현업의 판단에서 시작된다. 그리고 그 판단이 모여 기업의 이익을 만든다.

02 · CFO를 위한 Spend Management

보고된 절감액, 손익계산서에서 찾을 수 있습니까

비용 절감보다 먼저 찾아야 할 것은 '지출 누수'다

매년 많은 기업이 비용 절감 목표를 세운다. 구매는 공급사와 가격을 협상하고, 각 부서는 예산 절감 계획을 제출하며, 경영진은 절감 목표를 관리한다. 그리고 연말이 되면 절감 실적을 보고한다. 각 부문의 비용 절감은 기업 경영에서 중요한 활동이다. 하지만 CFO라면 한 가지 질문을 던져야 한다.

보고된 절감액은 정말 회사의 이익으로 이어졌는가?

절감과 이익은 같은 의미가 아니다

공급사의 최초 견적이 1억 원이었다. 개별 협상을 통해 9천만 원에 계약했다. 해당 부서는 1천만 원을 절감했다고 보고한다. 틀린 말은 아니다. 해당 부서 노력의 결과다.

협상으로 절감한 숫자와 재무제표에 남는 이익은 항상 같지 않다. 그래서 CFO는 절감액보다 실현된 절감 효과를 봐야 한다. 직접구매는 계약과 입고 기록으로 그 근거를 추적한다. 그러나 간접구매는 판단의 근거 기록조차 남지 않는 경우가 많다. 절감이 실제로 실현됐는지 확인할 방법부터 없는 셈이다.

기업의 돈은 조용히 새어 나간다

많은 기업은 가격 협상에 많은 시간을 쓴다. 하지만 더 큰 문제는 가격이 아니라 돈이 새는 구조에 있다.

모든 거래는 정상적으로 승인되었고 비용은 회계에 기록되어 있다. 그런데도 회사의 돈은 조금씩 새어 나간다. 이것이 지출 누수(Spend Leakage)다.

가장 비싼 구매는 '필요 없는 구매'다

비싸게 사는 것은 분명 문제다. 하지만 더 큰 문제는 필요 없는 것을 사는 것이다. 단가를 조금 낮추는 것보다 불필요한 구매를 하지 않는 편이 훨씬 큰 차이를 만든다. 사용하지 않는 소프트웨어, 중복되는 컨설팅, 여러 부서가 각각 운영하는 비슷한 교육, 관성적으로 반복되는 행사와 용역. 이런 비용은 협상으로 해결되지 않는다. 누군가 구매하기 전에 한 번 더 질문하는 것으로 해결된다.

정말 필요한가?

기존 자산으로 대체할 수 없는가?

다른 부서와 함께 쓸 수는 없는가?

부서는 최선을 다한다. 회사 전체는 그렇지 않을 수 있다

현업은 자기 업무를 가장 잘 안다. IT는 시스템을, 마케팅은 시장을, 인사는 교육의 필요성을 안다. 각 부서는 자기 업무를 위해 최선의 선택을 한다. 문제는 회사 전체를 보는 사람이 없다는 것이다. A부서는 A업체와 계약하고, B부서는 B업체에서 구매하고, C부서는 더 비싸게 긴급구매한다. 사실은 같은 서비스다.

모든 판단에는 이유가 있다. 그러나 회사 전체로 보면 비효율이 된다. 그래서 CFO의 시야는 부서를 넘어 기업 전체를 향해야 한다.

절감보다 먼저 관리해야 할 것은 '누수'다

비용 절감은 성과를 만든다. 누수 차단은 체질을 바꾼다. 절감은 한 번의 프로젝트로 끝날 수 있지만, 누수 관리는 매일 반복되는 경영 활동이다. 기업이 성장할수록 구매 건수와 거래처가 늘고, 담당자도 바뀐다. 모든 거래를 CFO가 직접 통제할 수는 없다. 그러므로 돈이 새는 구조를 발견하고, 같은 문제가 반복되지 않도록 만드는 것이 중요하다.

03 · CFO를 위한 Spend Management

담당자가 바뀌면 비용도 바뀐다

기업의 비용은 가격이 아니라 '판단'에서 결정된다

많은 기업은 비용을 줄이기 위해 가격을 협상한다. 더 낮은 단가를 찾고, 더 좋은 조건을 요구하며, 공급사를 경쟁시킨다. 물론 중요한 일이다. 하지만 기업의 비용은 협상 테이블에서만 결정되지 않는다. 그보다 훨씬 이전, 무엇을 구매할 것인가를 결정하는 순간부터 비용은 이미 결정되기 시작한다.

같은 회사인데 왜 구매 결과는 달라질까

같은 회사, 같은 품목, 비슷한 금액이다. 그런데 구매 결과는 다르다. 어떤 부서는 경쟁입찰을 하고, 어떤 부서는 수의계약을 한다. 어떤 담당자는 기존 계약을 활용하고, 어떤 담당자는 새로운 공급사를 찾는다.

그림 3-1 같은 요청이 어떤 판단 경로를 거치느냐에 따라 총비용이 달라진다. 가격이 아니라 판단이 갈랐다.

규정은 있는데 판단은 다르다

대부분의 기업에는 전결 규정이 있다. 승인 기준도, 입찰 기준도, 계약 절차도 있다. 그런데 왜 결과는 달라질까. 규정은 절차를 설명한다. 그러나 판단까지 대신해 주지는 못한다. 기존 계약을 활용해야 하는가, 긴급구매를 인정할 것인가, 다른 부서와 공동구매가 가능한가, 사양을 조정할 수 있는가. 이 질문에는 규정이 답하지 않는다.

담당자가 바뀌면 비용도 바뀐다

담당자가 바뀌면 공급사가 바뀌고, 구매 방식이 바뀌고, 가격도 바뀐다. 이유는 하나다. 판단 기준이 조직 안에 남아 있지 않기 때문이다. 경험은 사람에게 있고, 기준은 문서에 없으며, 노하우는 공유되지 않는다. 결국 조직은 같은 문제를 반복해서 다시 판단한다.

관리해야 하는 것은 '구매'가 아니라 '판단'이다

많은 기업이 전자결재를 도입하고, 전자구매시스템을 구축하고, ERP를 연결한다. 하지만 가장 중요한 것이 빠져 있는 경우가 많다. 바로 판단 기준이다. 이 기준이 없으면 시스템은 빨라질 뿐이고, 판단은 여전히 사람마다 달라진다.

AI가 바꿔야 하는 것은 자동화가 아니다

AI가 해야 하는 일은 좋은 판단을 반복할 수 있도록 돕는 것이다. 이전에 어떻게 판단했는지, 왜 그렇게 결정했는지, 비슷한 사례에서 어떤 결과가 나왔는지 필요한 정보를 먼저 보여주는 것. AI는 사람을 대신해 판단하는 것이 아니라, 사람이 더 좋은 판단을 하도록 지원하는 도구여야 한다.

매출도 지출도 숫자로 관리된다. 그러나 숫자는 결과다. 그 결과를 만든 것은 판단이다. 그래서 CFO가 관리해야 하는 것은 비용만이 아니라 비용을 만들어 내는 판단의 품질이다.

04 · CFO를 위한 Spend Management

AI에게 구매 결정을 맡기면 안 되는 이유

AI는 구매를 대신하는 것이 아니라, 더 나은 판단을 만드는 것이다

AI가 빠르게 기업 안으로 들어오고 있다. 구매 요청을 분석하고, 견적을 비교하고, 계약서를 검토하고, 공급사를 추천하는 기능까지 등장했다. 자동화의 방향은 맞다. 그러나 AI는 구매의 책임을 질 수 없다. 그래서 AI에게 요구해야 하는 것은 구매를 대신하는 일이 아니라 판단을 정렬하는 일이다.

AI가 잘하는 일, 사람만 할 수 있는 일

그림 4-1 AI는 판단의 재료를 만들고, 사람은 결정과 책임을 진다. 역할이 섞이면 거버넌스가 무너진다.

AI는 '결정'보다 '질문'을 잘해야 한다

좋은 AI는 답을 많이 하는 AI가 아니다. 좋은 질문을 하는 AI다. 구매 요청이 올라오는 순간, AI는 결정 대신 다음과 같은 질문을 먼저 던질 수 있다. (예: 협업 소프트웨어 라이선스 추가 요청)

1. 전사 계약이 이미 있습니다. 기존 계약으로 대체할 수 없습니까?
2. 인사팀도 같은 서비스를 구매하고 있습니다. 공동구매를 검토하시겠습니까?
3. 현재 계약 단가보다 높은 견적입니다. 시장 가격을 다시 확인하시겠습니까?

그림 4-2 AI는 결정을 대신하지 않는다. 더 좋은 판단을 위한 질문을 먼저 던지고, 선택은 요청자와 승인권자에게 남긴다. (개념 예시)

AI 시대에도 책임은 사람에게 있다

AI는 추천할 수 있다. 그러나 승인할 수는 없다. AI는 분석할 수 있다. 그러나 책임질 수는 없다. 회사의 돈은 결국 사람이 쓰는 것이다. 그래서 AI가 발전할수록 사람의 책임은 오히려 더 중요해진다.

먼저 구축해야 하는 것은 AI가 아니다

많은 기업이 AI 기능부터 도입하려 한다. 그러나 기능보다 먼저 준비해야 할 것이 있다. 판단의 기준이다. 어떤 경우에 경쟁입찰을 하는지, 언제 기존 계약을 쓰는지, 어떤 위험은 반드시 검토해야 하는지, 조직의 기준이 먼저 있어야 한다.

기준이 없는 곳에 AI를 도입하면, AI는 빠르게 일할 뿐이다.

AI는 조직의 기준 위에서 가장 큰 힘을 발휘한다.

05 · CFO를 위한 Spend Management

ERP도 전자결재도 있는데, 왜 지출은 보이지 않는가

차세대 BSM은 구매시스템이 아니라 '기업의 지출 운영체계'다

기업에는 이미 많은 시스템이 있다. ERP, 전자결재, 구매시스템, 계약관리시스템. 그런데도 왜 많은 기업이 지출을 제대로 관리하지 못할까. 시스템이 부족해서가 아니다. 시스템이 서로 다른 일을 하고 있기 때문이다. 모두 필요한 시스템이다. 하지만 이 가운데 회사의 지출 전체를 운영하는 시스템은 없다.

기업은 거래를 관리해 왔다

발주가 정상적으로 이루어졌는가. 계약이 체결되었는가. 대금은 지급되었는가. 회계처리는 완료되었는가. 이 모든 것은 거래의 관리다. 그러나 CFO가 궁금한 것은 거래가 아니다. 왜 이 지출이 필요했는가, 왜 이 공급사를 선택했는가, 왜 이 계약조건으로 결정되었는가, 왜 같은 구매가 부서마다 다르게 이루어졌는가.

지출은 거래보다 먼저 시작된다

회사의 돈은 발주서가 만들어질 때부터 쓰이는 것이 아니다. 현업이 필요성을 느끼는 순간부터 시작된다. 이 단계에서 무엇을 살지, 왜 필요한지, 기존 계약을 쓸 수 있는지, 다른 부서와 함께 살 수 있는지, 어떤 위험이 있는지가 정해진다. 결국 비용은 지급 단계가 아니라 판단 단계에서 대부분 결정된다.

이제 기업은 '지출을 운영'해야 한다

앞으로 기업이 관리해야 하는 것은 거래가 아니라 지출이다. 운영이란 문제가 생긴 뒤 대응하는 것이 아니라, 문제가 생기지 않도록 만드는 것이다. 좋은 지출 운영체계는 현업이 구매를 요청하는 순간 필요한 정보를 먼저 제공한다.

BSM은 시스템이 아니라 경영 방식이다

BSM(Business Spend Management)은 구매시스템이 아니다. 기업이 지출을 운영하는 방식이다. 회사의 돈이 어디서 시작되고, 누가 판단하며, 어떤 기준으로 쓰이고, 어떤 성과를 만들었는지를 하나의 흐름으로 연결하는 경영체계다.

기준 없는 AI는 빠를 뿐이다.

기준 있는 AI는 기업의 경쟁력이 된다.

CFO의 역할도 달라진다

과거의 CFO는 비용을 관리했다. 앞으로의 CFO는 지출을 운영해야 한다. 목표는 비용을 줄이는 것이 아니라, 회사의 돈이 가장 가치 있게 쓰이도록 만드는 것이다. 그러려면 지출의 흐름이 보여야 하고, 판단의 기준이 공유되어야 하며, 조직의 경험이 축적되어야 한다.